6月2日上午，伴随一声汽笛长鸣，一艘装载2.6万吨钢管的远洋货轮从连云港拔锚起航，驶向万里之遥的印度。这是中国石油宝鸡钢管公司（以下简称宝管公司）向印度出口钢管的第三艘船。

　　此前的5月4日，我国出口印度的首批钢管的货轮从连云港发出。这成为当时各大媒体争相报道的焦点，中央电视台在黄金时段的新闻联播予以报道，新华社、中国新闻社、中央人民广播电台等媒体报道称这是中国石油海外战略的重大突破。当首批钢管运抵印度港以后，印方像迎接尊贵客人一样，举行了隆重的欢迎仪式，高度评价中国石油人诚实守信，按合同交货，并按约定与中方进行了结算。

　　据了解，今年1月20日，宝管公司与印度瑞莱斯公司就横贯印度东西海岸的一条长达1400公里天然气输送管线用管签订40.8万吨（800公里）的钢管供货合同。这不仅是中国石油集团制造企业单项产品一次出口的最高纪录，也是国际上一次授标最大的钢管制造合同。

　　世界目前大口径钢管制造企业有170多家。参加这次印度管线投标的企业，有全球著名的欧洲钢管公司和日本、意大利、俄罗斯及印度本国的制管企业等十多家。精明的印度客商为何选定中国制管企业？宝管公司地处中国西部，从武钢、宝钢运卷板到宝鸡，再从宝鸡运钢管到连云港，光运费每吨就高达500多元，在产品出口的区位上处于劣势，而印度客商又为什么选择地处内陆的宝管公司？纵观宝管公司近几年的发展历程，答案只有一个，这就是精细管理。

　　精细管理出精品 精品钢管赢市场

　　宝管公司的精细管理首先表现在质量管理的精细上。自2002年改制以来，宝管公司始终把产品质量视为企业的生命线，提出“要像呵护婴儿一样对待每一根钢管”的质量理念。

　　在“合格不是目的，精品才是目标”思想引领下，公司员工从我做起，精益求精，对工作一丝不苟。担任印度管线生产任务的制管三分厂，始终把质量放在工作首位，班班出精品。通过技术创新提高产品质量，是宝管公司近几年科技兴企战略的主题。宝管公司连续3年投资数千万元对主要生产线进行大规模的技术改造，使5条螺旋焊管生产线和3条内外防腐生产线的技术装备达到国内一流水平。

　　要实现精品战略，除有一流的员工队伍、一流的工艺装备外，必须有一套完善的质量管理制度。宝鸡钢管在1985年就率先取得API会标使用权，1995年又在国内焊管行业率先取得中国船级社和挪威船级社质量体系认证，按照GB/19001-2000《质量管理体系要求》，强化工序、班组、分厂、公司四级监督体系，已经具备按照国际标准组织生产的能力，产品质量达到国际先进水平。

　　公司加强对产品质量的全程控制，从原料到验收、生产过程控制、检验试验、产品接卸、装车发运等全过程，都有精细的管理和严格的检验。公司制定严于业主订货技术条件的《精品钢管技术标准》和《精品钢管质量控制规定》等11项标准，形成了全过程的精细管理和质量检测。在钢管内在质量方面实施6个100％，即100％板材探伤、100％钢管焊缝X光检验、100％钢管水压试验、100％焊缝超声波探伤、100％管端手动超声波探伤、100％管端拍片。

　　有扎根于每个员工心中的精品理念，有从上至下的诚信服务意识，有精细严密的质量管理，宝管公司的产品质量多年来居于全国同行业领先水平，连续夺得多项质量桂冠，特别是在西气东输工程中，荣获惟一的“优秀承包商”和国家先进集体称号，并在陕京二线、忠武线、西部管线等国家重点管线中综合评比第一。2004年，宝管公司荣获中国石油优质产品奖和用户满意产品称号。去年底又荣获全国制管企业惟一国家免检产品称号。

　　演练模拟冷市场 精细管理降成本

　　宝管公司的精细管理还表现在科学有效的成本控制上。印度人之所以选择宝管公司，除了产品质量外，就是价格具有竞争力。他们通过精细管理增实力，多方挖潜降成本，在消化运费后仍有能力与国内外强手竞争。

　　早在2002年企业刚刚出现好的形势时，宝管公司就引导员工树立居安思危意识，把企业始终定位为学习型企业。2003年年底，公司领导带队，生产、技术、管理等部门领导参加，三赴民营企业学习如何降成本，由此引出2004年开源与节流并举、内部与外部结合的重大决策，宝管人提出向开拓市场要效益、向原料采购要效益、向管理要效益、向降低人工成本要效益、向技术进步要效益。在充分调查论证基础上重新定岗定员，压缩临时用工500多人，节约人工成本500多万元。

　　宝管公司不断创新管理机制，在2004年挖潜增效的基础上，2005年制定了指导企业发展的“三项重点工作”，即“163”工程、精神动力体系和以班组建设为核心的基础管理工作。“163工程”，主要思路是“模拟冷市场，生存大演练”，核心是提升企业综合竞争能力，内容包括科技兴企、人才强企、精品钢管、安全生产、精细管理、优质服务和品牌六大战略，达到做大市场、做大产品、做大规模的目的。

　　2005年年初，在企业订单、产量、效益十分红火的情况下，宝管公司开始实施“模拟冷市场，生存大演练”，即模拟企业前些年最低订货量12万吨/年、按目前民营制管企业每吨500元实际加工费、按企业2004年实际支出，测算公司将亏损1000多万元。公司提出通过两年的努力，开源节流，消化模拟亏损。

　　通过一年的“模拟冷市场，生存大演练”，宝管公司整体管理水平跃上一个新台阶，超额完成模拟“冷市场”下2005年消化亏损的阶段目标，成本逐年下降，效益连续三年大幅度提高，2005年创历史新高。

　　精细管理到班组 打牢基础见功夫

　　宝管公司的精细管理最直接地体现在扎实的基础管理上，体现在高水平的现场管理上，体现在各个管理细节的精细上。

　　2005年12月17日，印度瑞莱斯公司6位高级管理人员在执行董事康穆达的带领下，到宝管公司进行实地考察。客人从宽敞的厂区大道走进一个个生产车间，顺着闪亮的车间走道仔细观察一尘不染的设备，观察工人娴熟的操作等等。公司花园式的环境和精细管理的氛围，给来此考察的印度客商留下了深刻的印象。康穆达先生十分感慨地说：“真没想到中国还有这么好的管厂。我们到过世界各国很多管厂，你们企业的环境是最好的，就像花园一样，生产现场非常清洁。我相信，你们的企业管理一定是一流的。”当即决定调整行程，下午与宝管公司进行技术谈判，签订技术协议。

　　宝管公司领导深知，基础不牢，地动山摇。公司把以班组建设为核心的基础管理作为一项重要工作来抓，从细微处入手，编制了基础管理工作计划、工作标准和考核办法。以创建基础管理标杆班组为突破口，以点带面循序渐进，全面推进基础管理工作。

　　一是建立一套科学的班组管理方法。公司在大量调研分析的基础上，规范班组管理的基本制度、基本活动、基本记录和工作流程，鼓励班组大胆创新落实方法，使班组管理走上规范。制管三分厂焊管四班在抓班组建设中从转变员工观念入手，细分岗位职责，人人肩上有担子，个个身上有指标。从生产实际出发，制定一套有效的精细管理办法，建立健全组织机构，实现人人有事干，事事有人管。

　　二是落实“精神动力体系”，创建和谐班组。精神动力体系是宝管公司创新思想政治工作的优秀成果，其落实关键在班组层面。制管二分厂焊管三班的班组文化氛围较浓，班组活动丰富多彩，每位员工的人生格言、安全格言具有一定的水准，各种格言符合每位员工的特点，而且班组能够发挥班委会的作用，班组的凝聚力较强，全班实现了自主管理。

　　三是推行“6S”管理，实现现场文明生产。宝管公司通过推行以“6S”（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全）为内容的现场整治工作，彻底改变了面貌。环境的改变促进员工素质的提高，爱厂如家成为全体员工的自觉行动。

　　截至目前，宝管公司已命名12个标杆班组，成为公司的一面面旗帜和带动管理的火车头。正是全公司数以百计的班组犹如充满活力的细胞，才使产品质量优，综合效益好，各项工作蒸蒸日上。

　　公司总经理钟裕敏在谈到此次印度管线中标的感受时说，“我觉得最大的感受是得益于近几年来坚持抓精细管理，使企业从内到外都发生了重大的变化。正如集团公司领导推荐的那本书上讲的———细节决定成败。这些年，我们靠一点一滴抓精细管理，提高了产品质量，降低了生产成本，增强了竞争力，企业生产生活环境变了，人们的精神面貌变了，给客人留下深刻印象。只有用科学发展观分析各种矛盾，不断寻找自身存在的差距，并扎实细致地加以改进，才能求得新的发展，才能使企业在竞争中立于不败之地。”